Competencias

Competencias laborales, productividad y responsabilidad del consultor

Hace pocos días me llegó una invitación para un seminario que habla de productividad más allá de las competencias laborales. Ciertamente se trata de un tema interesante, atravesado por un interés comercial de posicionar un nuevo software al interior de las empresas. Me impactó su título, pues he pensado que llevamos bastante tiempo trabajando el tema de las competencias, suponiendo que tiene un impacto en la productividad y en el apalancamiento de la estrategia de la organización, sea esta pública o privada, de servicios o productiva, al menos en mi país, es un tema que aún no pierde su apogeo.

Pero estoy convencida que paulatinamente las organizaciones y en especial, las gerencias de Recursos Humanos y todas sus unidades, irán focalizando su interés en otras metodologías que representen una manera distinta, novedosa, actualizada, de gestionar el desempeño y el talento de las personas que la componen.

Si bien es cierto, muchas de nuestras empresas aún están en procesos de certificarse en distintos sistemas internacionales de calidad, seguridad, medio ambiente, integrados y otros, cuyas exigencias incluyen la dotación competente de empleados, para desempeñar un tipo específico de trabajo, parece correr por un carril paralelo, toda una tendencia de desarrollo de plataformas tecnológicas que contienen ésta variable, como una de muchas que se deben incluir en la gestión de Recursos Humanos.

Esto parece paradójico, cuando escasamente estas mismas empresas, en búsqueda de consultoras que les implementen rápidamente un modelo de competencias que le permita certificar la idoneidad de sus empleados, desconocen profundamente cuál es la utilidad y la potencia de contar con una herramienta de este tipo.

Me ha tocado en múltiples oportunidades, levantar la necesidad de un modelo de competencias en base a suposiciones, a la interpretación directa de un requerimiento legal o a la recomendación de un colega que hizo lo mismo en su organización. Y aunque saben con claridad que desean implementar un modelo de competencias para poder operar desde ahí en los distintos subsistemas de recursos humanos, no comprenden lo que en realidad van a obtener.

En este sentido, queda claro que el deber de todo consultor o asesor en desarrollo organizacional debe ser instruir a sus potenciales clientes, mostrarles con claridad las características del producto y sus alcances, utilidades y aplicaciones, para ajustar las expectativas y dar respuesta a una real necesidad de consultoría, más que a las suposiciones de quien lo requiere.

Más aún, si ese requerimiento incluye la disposición de sofisticados software de gestión habilidades personales. Ahora bien, esta situación es esperable cuando se interactúa con las personas a cargo de recursos humanos, o de las divisiones relacionadas con la gestión del talento, la formación y el desarrollo organizacional, que no han tenido la posibilidad de participar en un proceso de implementación del modelo de competencias al interior de la organización.

Hay otras situaciones en las cuales sencillamente surge la pregunta por la responsabilidad profesional y las capacidades de los consultores que realizaron un trabajo al interior de la organización, que surge cuando la asesoría solicitada requiere la actualización, ajuste o remodelación de un modelo de competencias y su aplicación a la gestión del desempeño. En estas situaciones, el cliente o contraparte se encuentra en un nivel de confusión mayor que el del caso mencionado más arriba.

Resulta ser que tiene en sus manos algo que desconoce, que no comprende y que por ende, no sabe cómo utilizar. Lo que empeora en estos casos, es que dicho modelo requirió una inversión que Recursos Humanos debe respaldar y justificar, mostrando resultados en el desempeño, la capacitación o la certificación de sus trabajadores. Claramente sus clientes internos esperan indicadores objetivos, en el mejor de los casos, reflejados en rentabilidad o retorno a la inversión.

Más allá de la calidad del producto entregado, que muchas veces deja mucho que desear en relación con el ajuste a la cultura organizacional y el alineamiento a la estrategia (lo cual con frecuencia se subestima, impactando en la cantidad de trabajo que se debe hacer para mejorarlo y aplicarlo), la reflexión y el cuestionamiento se enfoca en aquel servicio de postventa (si se pudiera llamar así) en que dejamos completamente capacitados e instruidos a nuestros clientes y sus aliados, para operar con este modelo. Comenzando por procurar que comprendan su contenido, usos, aplicaciones y las vías por las cuales sacarle provecho para mostrar los indicadores que sus clientes internos esperan.

Básicamente, creo que se debe a tres razones:

a)  Se supone que nuestros clientes son interlocutores tan capacitados y expertos como los asesores y por ello, no es necesario considerar una instancia en que se les explique el producto obtenido, el proceso de obtención, el fundamento de sus características principales, el ajuste a su estrategia y a las necesidades inmediatas, así como los potenciales usos y aplicaciones. Si así fuera, nuestra contraparte no habría invertido en asesoría experta. Y aunque así fuera, su equipo de colaboradores y aliados estratégicos al interior de la organización, deben ser capacitados.

b)  Otra razón radica en el temor a perder el vínculo con el cliente, pues en la medida que adquiera la capacidad de administrar por si solo el modelo, no va a requerir de nuestros servicios.  Sin embargo, se desestiman las múltiples aplicaciones en las cuales si podemos ayudar y potenciar, puesto que si bien nuestro cliente quedará capacitado, va a recurrir a nuestro apoyo cuando lo requiera, confiado en que adquirirá nuevamente algo que pueda comprender cabalmente y manejar de manera adecuada.

c)  Por último, es probable que estas acciones de capacitación se descarten del proyecto en tanto podrían encarecer la consultoría, o agregar acciones que no tienen sustento metodológico. Sin embargo, mediante una adecuada explicación de los beneficios que tendrá para los usuarios directos e indirectos, es seguro que se podrá incluir sin problemas en el presupuesto. En dicha capacitación debemos incluir aquellas herramientas de uso frecuente, como el diccionario de competencias laborales, las políticas de evaluación de desempeño, el software disponible, entro otras.

Una vez que se ha capacitado en el modelo y nos hemos asegurado que efectivamente se comprendió, debemos verificar la existencia de sponsor responsables de difundir e incorporar esta manera de gestionar los recursos humanos, a la cultura organizacional. Recién entonces estaremos en condiciones de pensar en el impacto a la productividad, en la incorporación de plataformas que faciliten su aplicación  y en trascender el modelo de gestión de competencias laborales, para pensar en otras maneras de impactar en la productividad.

Evalúe las competencias de sus colaboradores y aumente la productividad de su organización

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