Competencias

“Cultura organizacional y visión estratégica son las dos competencias necesarias para el éxito” Esteban Mancuso, CEO de Velum Ventures.

Hoy hablaremos de competencias laborales y cultura organizacional en las pymes y startups con Esteban Mancuso, MBA del IE Business School de Madrid. Esteban es CEO y confundador de Velum Ventures, una compañía gestora de fondos de capital privado, orientada a invertir en startups de origen tecnológico exclusivamente en etapas de capital semilla.

 Acsendo: Cuéntenos de su experiencia y trayectoria profesional

Esteban Mancuso: Soy Gerente y cofundador de Velum Ventures, un fondo de inversión en startups tecnológicas. Anteriormente fui mentor del Founder Institute, asesor principal en emprendimiento e innovación en ANDI del Futuro en Colombia, Director del Centro de Emprendimiento y Familias Empresarias en la Universidad Sergio Arboleda y profesor de emprendimiento en las Universidades UADE, UP (MBA), ESEADE, EAFIT Y CESA. Soy MBA del Business School del Instituto de Empresa de España y creador de las metodologías Lean Strategy y Venture Managers para crecimiento y acompañamiento de Startups.

A.: Con su experiencia acompañando el crecimiento de pymes y emprendimientos entre Argentina y Colombia, ¿cuáles son las similitudes y diferencias en cuanto a competencias laborales y desempeño que puede identificar entre los dos países?

 E.M.: Entendiendo que mi experiencia ha sido gerencial en los dos países, puedo decir que en Argentina los emprendedores y gerentes de empresas con potencial crecimiento tienen una mentalidad muy abierta para enfrentar la expansión internacional, que tienen menos miedo a fracasar, y que manejan la incertidumbre de una manera más natural, debido a las constantes crisis económicas de Argentina.

Los argentinos son mucho menos fieles a las empresas, buscan cambiar rápidamente por beneficio propio y negocian siempre por encima del interés común siendo más difíciles de retener. Los colombianos valoran mucho más la empresa y la relación de respeto por el empleador y las oportunidades ofrecidas. Los emprendedores colombianos son más solidarios en ese sentido, es decir, están mejor agremiados, se juntan más, se colaboran más, buscan crear clusters, están más fuertes en lo que es colaborativo.

A.: ¿Cuáles son las competencias que requiere el CEO de una startup para conducirla con éxito?

 E.M.: Visión estratégica para identificar las oportunidades y saber cómo capitalizarlas a partir de una estrategia sólida que permita construir uno o varios modelos de negocio. Esa visión también es necesaria para desarrollar un liderazgo ejemplar e incluyente que cree una cultura organizacional que les permita a los colaboradores desarrollar todo su potencial y vivir la mejor experiencia laboral posible.

La siguiente competencia es la capacidad de identificación de oportunidades e implementacion rápida. Los CEOs deben tener unas metodologías muy bien estructuradas para definir rápidamente cuando existe o no una oportunidad y cuál es la mejor manera de convertirla en un negocio exitoso.

En tercer lugar está el balance entre crecimiento y sanidad financiera de la compañía, lo cual es fundamental porque no se pueden enfocar todos los esfuerzos en buscar las nuevas oportunidades y descuidar la generación del flujo de caja. Es clave rentabilizar las oportunidades y para eso hay que tener la capacidad de manejar sanamente la compañía desde lo económico y desde su cultura organizacional.

Por último, y no menos importante, tenemos el don de gente y la empatía con clientes externos e internos. El respeto y la capacidad de relacionarse con los colaboradores y valorar su talento son necesarios en cualquier empresa para alcanzar con éxito las metas corporativas y mantener equipos de trabajo motivados, satisfechos y comprometidos.

A.: ¿Cómo ve al talento humano en Latinoamérica? ¿Es un reto para las organizaciones?

E.M.: Sin duda alguna, la mayoría de las startups que hemos analizado no tienen fundadores con la capacidad gerencial ni de liderazgo para sobrevivir a las dificultades que se viven en la etapa de crecimiento.

Como en todas las sociedades hay gente muy buena y no tan buena, pero falta mucha capacitación, falta formarlos justamente en visión estratégica y en capacidad de detectar oportunidades. Creo que hay mucho nivel en la gente técnica pero no hay líderes todavía para crear grandes empresas como un Google, Facebook, etc.

Cuando uno mira las economías de Latinoamérica se da cuenta que la mayoría son empresas que parten de materias primas, son exportadoras de petróleo, gas, carbón, granos. Pero falta la visión estratégica en la innovación y en el crecimiento, esas empresas por lo general son manejadas por personas grandes que son reacias a visibilizar los nuevos modelos de negocio para enfrentar a las nuevas generaciones como los millenials.

A.: ¿Cuáles cree que son las dos competencias más fuertes de los emprendedores?

 E.M.: La primera es la capacidad de ejecución en etapa temprana con pocos recursos,  eso es algo que los emprendedores latinoamericanos han aprendido a hacer porque al haber muy pocos fondo de inversión no les queda otra más que trabajar en esas primeras etapas con lo que hay.

La segunda es el manejo de ecosistemas locales de apoyo, existen muchas agremiaciones que agrupan y asesoran a los emprendedores, todos se ayudan bastante entre sí. Pero todo eso debe traducirse en sostenibilidad y esas agremiaciones no pueden ser instituciones que todo el tiempo estén dependiendo del sector público.

A.: ¿Y las dos competencias más débiles?

 E.M.: La primera es el reclutamiento de talento humano con visión de participación. Muchos emprendedores aún no entienden que lo más importante son las personas y que si no las tienen alineadas esas personas se van a ir. Lo más importante no es un sueldo, sino la proyección que puedan tener en esa compañía y mostrarles la visión claramente. Ese egoísmo que a veces se ve en los fundadores es lo que hace que el talento se vaya y que en muchas ocasiones decida trabajar o crear la competencia.

La segunda es la planeación estratégica y financiera que es tremendamente débil porque existe una brecha muy grande entre teoría y práctica. Aunque sean emprendedores formados y con maestría lo que aprenden en la academia no tiene nada que ver con lo que es gerenciar realmente empresas en crecimiento en mercados emergentes.

 A.: ¿Cuáles son las características de una cultura organizacional adecuada para que las startups de Latinoamérica crezcan rápidamente?

 E.M.: Son dos grandes características. La primera es alinear a todo el equipo detrás de una misma visión. La segunda es entender que se tiene que compatibilizar entre ser un visionario y ser un visionario con los pies en la tierra, hay que saber convencer y compensar a la gente para que siga en la empresa en los primeros momentos críticos mostrando las grandes oportunidades que van a ver en el futuro.

Cuando se alcancen los primeros objetivos es posible que se deba cambiar de líder o buscar los asesores adecuados para continuar la expansión. Existen gerentes muy buenos en la etapa temprana, pero muchas veces en etapas medias y avanzadas se necesita un gestor de ejecución más fuerte o un líder con capacidad de innovación. Todo eso es parte de la sabiduría que tienen que tener las organizaciones para llegar a la cima.

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