Competencias

“Los elementos en común entre resultados de corto y largo plazo son: talento humano y competencias laborales”: Andres Rico, fundador de Nortem Advisors.

Las competencias laborales se refieren básicamente a las habilidades, las actitudes y los conocimientos que necesita tener una persona para ocupar un cargo en una organización y desempeñar con éxito las funciones que le sean asignadas. Es cada vez más común que las organizaciones realicen evaluaciones de competencias para consolidar el rendimiento de su plantilla y aumentar su productividad y competitividad en el mercado.

Para profundizar un poco más en el tema, hablamos con Andrés Rico, fundador de Nortem, una compañía enfocada en el tema de la toma de decisiones y desarrollo de equipos efectivos, específicamente en empresas familiares. Rico trabajó en McKinsey & Company, en temas de estrategia corporativa en los sectores de telecomunicaciones, manufactura, automotores, banca y seguros. Trabajó también con Mercer, liderando la línea de negocios de capital humano para la región norte de Latinoamérica, enfocado en soluciones de recursos humanos, clima organizacional, competencias, liderazgo, planes de desarrollo, compensación y salarios.

Acsendo: ¿Cómo ha visto la evolución del sector de recursos humanos durante su experiencia?

Andrés Rico: Pienso que el sector de recursos humanos empieza a tomar una injerencia cada vez mayor en las organizaciones. Si observamos la estructura de las empresas grandes en los países más desarrollados, sobre todo en Estados Unidos, Reino Unido, Australia y Canadá, podemos ver que la dirección de recursos humanos tiene un altísimo peso, incluso la empiezan a llamar distinto, por ejemplo Vicepresidencia de Gestión Humana y su director pasa a llamarse Chief People Officer, todo eso para darle mayor importancia. Lo común es que ese director forme parte del comité ejecutivo, lo cual quiere decir que las decisiones estratégicas de la compañía se toman con el soporte y la opinión directa del departamento de recursos humanos.

A.: ¿Cómo está el tema en América Latina?

A.R.: En nuestra región eso está empezando a suceder, en unos países más rápido que en otros, depende del tamaño de las organizaciones, por eso México y Brasil tienden a tener la delantera, pero ya se ve que recursos humanos desde el punto de vista de las empresas dejó de ser un tema transaccional, que se encarga exclusivamente de la nómina y pasa a tener un rol estratégico importante.

El rol transaccional se refiere a la gestión interna administrativa de temas como nomina, entes reguladores, vacaciones, beneficios, que claramente aún existe, pero que incluso muchas empresas tercerizan. Por su parte, el rol estratégico se refiere al diseño de planes de compensación, de planes de desarrollo y de gestión de altos potenciales, lo cual se ve reflejado en las soluciones actuales de talento humano, que son esquemas de evaluación de desempeño, evaluación de clima laboral, diseño de incentivos, gestión de competencias y desarrollo de liderazgo.

Ese es el cambio fundamental, algunos están más adelante que otros, pero eventualmente tiene que haber esa percepción de la importancia del área de gestión humana.

A.: ¿Por qué decidió emprender su propio proyecto?

A.R.: Porque todas las empresas tienen las mismas necesidades, pero no todas tienen la misma capacidad de adquirir soluciones de punta. El motivo para empezar era proveer a ese gran segmento de empresas que necesitan soluciones de gestión de talento humano, tanto metodológicas como estructurales, pero que no tienen acceso a compañías grandes como las mismas McKinsey o Mercer. Era una manera de aterrizar todo ese conocimiento y experiencia adquirida a lo largo de varios años de consultaría y soporte en grandes empresas y llevarlo a un campo de acción más amplio y masivo.

A.: ¿Qué tanta importancia le dan las empresas a evaluar competencias?

A.R.: Ha habido dos etapas, una de moda hace 20 años cuando se creó el esquema y salieron los procesos de competencias, se volvió algo del común, después empezó a perder relevancia. Como era algo nuevo todo el mundo lo quiso hacer, pero se dieron cuenta que el modelo de competencias era algo hecho demasiado a la medida y apareció el declive porque muchas empresas notaron que no habían patrones ni esquemas de seguimiento. Esto sucedió porque en definitiva las competencias eran demasiado puntuales.

Después vinieron las soluciones programáticas de competencias, entonces muchas empresas decidieron tomar lo que existía y basarse en eso para aplicarlo, en ese momento el tema volvió a tener un crecimiento. Las empresas que son muy orientadas a la gente aplican la evaluación de competencias periódicamente, el resto de organizaciones están empezando a verlo como un proceso relevante y lo van implementando poco a poco. (Consulte acá consejos para realizar una evaluación de competencias exitosa)

A.: ¿Qué es más importante: alcanzar las metas o tener las competencias para alcanzarlas?

A.R.: Está directamente relacionado. Si uno lo mira en el corto plazo, alcanzar las metas es más relevante. Pero, el tema es que los resultados de corto plazo no pueden ser divergentes de los de largo plazo, los de corto plazo son realmente un camino hacia los de largo plazo. El elemento común que tienen las empresas entre resultados de corto y largo plazo es su talento humano, porque finalmente los resultados de una empresa pueden ser hoy con unos productos y servicios que son totalmente diferentes a los productos y servicios que esa misma empresa va a proveer en 10 años. El patrón común es la gente y es precisamente ahí donde las competencias se convierten en el factor determinante para llegar a esos resultados. (Lea acá sobre como establecer metas corporativas con éxito)

A.: ¿Cuáles competencias son más importantes, las organizacionales o las técnicas?

A.R.: Son igual de importantes, depende de lo que se está evaluando, normalmente las competencias tienden a aplicarse con lo que se denomina el nivel de dominio, entonces dependiendo de los cargos y de las empresas se puede priorizar entre las técnicas y organizacionales, que también llaman emocionales o interpersonales. Los cargos ejecutivos de primer nivel tienden a ser menos relevantes en las competencias técnicas y más relevantes en las competencias interpersonales. Mientras que los cargos de entrada de primer nivel tienden a lo contrario, eso depende de cada posición y función. (Lea acá más sobre la importancia de las competencias organizacionales)

A.: ¿Cómo ve el futuro de los recursos humanos en el largo plazo?

A.R.: Por la forma en que las empresas están estructurando sus funciones de recursos humanos y la relevancia que está tomando esta área, lo que se está generando es que los equipos de soporte se van a achicar y las funciones de las áreas de gestión humana van a ser cada vez más del orden de toma de decisiones y menos del orden operativo y transaccional.

Eso implica que las soluciones de gestión humana se van a empaquetar y van a tender a ser más un producto que un servicio. Se van a basar en contenido probado, es decir en evaluaciones de competencias, de desempeño e incluso en los modelos de liderazgo que van a venir de la misma base. Todo eso va a estar atado a unas normativas, es decir definir lo que es más prevalente e importante a medida que se aplica, lo cual va a empezar a alimentar los modelos.

Las empresas se van a apalancar en ese tipo de soluciones estructurales para tomar decisiones, pensemos algo un poco como el software de Office, nadie diseña su hoja de cálculo, compra Excel y lo usa a su manera  para tomar las decisiones que quieran, pero no programan para crea un Excel. Creo que las soluciones de recursos humanos van a tender a estar empaquetadas y cada una de las empresas va a decidir cómo y cuales les conviene aplicar.

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