Clima Organizacional

“La cultura organizacional es el ADN de una compañía.” Ricardo Matamala, Director de OCC Consultores.

Hoy hablaremos de cultura organizacional con Ricardo Matamala Señor,  Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de Talento Humano y en Finanzas,  Coach certificado y Facilitador de procesos y herramientas de transformación cultural y desarrollo de liderazgo. Ricardo es cofundador de OCC Solutions y Liderazgo y Transformación (LyT), consultoras colombianas expertas en gestionar la cultura organizacional en todo tipo de empresas.

Acsendo: Cuéntenos de su experiencia en consultoría

Ricardo Matamala: Desde 1989 he trabajado como consultor en más de 500 organizaciones y sus procesos de formación han sido atendidos por más de 150.000 personas. Mi objetivo es facilitar  procesos de crecimiento humano, transformación y desarrollo organizacional buscando afianzar las competencias de liderazgo, trabajo en equipo, estrategia, cambio e innovación. Para lograrlo he creado los Modelos de Trabajo en Equipo POR, Liderazgo DML, y co-creado el Modelo de Cultura OCC, entre otras herramientas.

A.: ¿Cuál es el enfoque principal de OCC?

R.M.: La labor que hacemos apunta a dos objetivos. El primero es realizar un acompañamiento a las organizaciones para transformar su cultura organizacional, adaptarla a su estrategia y lograr que sean más competitivas de manera sostenible.

Por otro lado, trabajamos en el tema de desarrollo de competencias, que incluyen liderazgo, trabajo en equipo, cambio, estrategia, comunicación e innovación, entre otras. El objetivo es ayudar a las personas a optimizar las competencias que les permitan alcanzar un desarrollo integral para ser más efectivos en su vida personal y profesional.

A.: Vamos al principio, ¿Qué es cultura organizacional?

R.M.: La cultura es el cultivo de lo propio. Tiene que ver con la forma de pensar, actuar y sentir de las organizaciones, es su personalidad distintiva. Cultura es sinónimo de civilización y hace referencia a cómo se comportan las personas de esa civilización, igual que en una compañía.

No hay dos empresas iguales ni dos culturas iguales, cada una se desarrolla a partir de la historia de sus fundadores, de sus creencias, de su enunciado de valores, de la forma de pensar de sus líderes, todo eso influye para definir cuál es la forma de sentir y actuar de esa organización.

A.: ¿Por qué se debería medir la cultura organizacional en una organización?

R.M.: Lo que hemos entendido durante nuestra experiencia es que la estrategia de una organización no puede ir por un lado y la cultura por otro, así las cosas nunca van a funcionar.

La estrategia responde a dos preguntas: cómo crecer y cómo diferenciarse de manera sostenible. Si una compañía anuncia en su estrategia que quiere diferenciarse por la calidad del servicio y no tiene una cultura de servicio, su estrategia no va a funcionar.

La cultura se debe gestionar, no sólo medir, por varias razones: una cultura sana atrae talento, clientes e inversionistas. Una cultura coherente, pertinente y bien trabajada apalanca el desarrollo exitoso de la estrategia. Tal y como Peter Drucker dijo en 1964: “la cultura se come a la estrategia a la hora del desayuno.” 

Muchos líderes dicen que no entienden por qué la estrategia no funciona, por qué no tengo resultados, por qué no voy en la dirección que quiero ir. Eso pasa porque no tienen claros los elementos de su Cultura, entre otras cosas porque existen cosas invisibles y otras fácilmente visibles.

A.: ¿Qué tanto le importa a las empresas el tema?

R.M.: A nivel global el tema de cultura está en la agenda de los Presidentes de las organizaciones en un lugar privilegiado. Es una prioridad estratégica porque han entendido que es una manera de lograr una diferenciación sostenible en el mercado y que la cultura es una palanca fundamental para el desarrollo exitoso de su estrategia.

Lo que antes era un tema un poco abstracto y difícil, hoy en día está en el principal lugar de las preocupaciones y ocupaciones de la mayoría de compañías en el mundo. En América Latina está tomando el mismo nivel de importancia, las compañías saben que si quieren atraer talento y retenerlo necesitan tener una cultura sana, si quiere atraer clientes necesitan ser una compañía admirable y e igualmente si quieren atraer nuevos inversionistas.

Desde nuestra perspectiva, el tema está ganando una importancia relativa mayor que la que tenía en el pasado, por lo menos en el discurso sí. Si bien todas las compañías coinciden en su importancia, solo una cuarta parte tiene una estrategia de fondo para gestionar su cultura.

A.: ¿Cuáles son los tres tipos de cultura organizacional que han identificado?

R.M.: Cuando empezamos a diseñar nuestra propia herramienta de gestión de cultura, nos dimos a la tarea de investigar lo que había en el mercado, encontramos que normalmente las herramientas miden entre 3 a 5 tipos de cultura y entre 8 a 10 dimensiones. Según nuestro benchmark esas encuestas van de 60 a 100 preguntas. La nuestra tiene 3 tipos cultura, 9 dimensiones y 72 atributos o preguntas, estamos en el rango de las metodologías más sencillas para gestionar cultura.

Los 3 tipos de cultura que definimos sirven para organizar la información. Primero, una empresa puede tener una cultura responsable, es decir orientada a sus principios, ética, valores y que está pensada para ser sostenible y trabajar con igual importancia con todos sus grupos de interés. Es una cultura apasionada por el servicio a sus clientes.

El segundo tipo es la competitiva, estas organizaciones tienen una cultura muy orientada al logro y a las metas retadoras. Están enfocadas al cambio y la innovación permanente. Presentan un liderazgo vibrante que comparte metas ambiciosas, que construye visiones retadoras apalancadas en líderes que acompañan a su equipo como Coaches para asegurar el logro de los resultados de alto desempeño.

El tercer tipo de cultura es la humanista, son organizaciones orientadas al talento humano y a la gente, la confianza, el ambiente, la transformación, etc. Están enfocadas hacia las relaciones, el trabajo en equipo, la armonía, la solidaridad y promueven una comunicación amplia, abierta y transparente que permite las preguntas, que comparte información, que escucha con atención y que crea verdaderas redes de trabajo.

A.: ¿Una organización sólo puede presentar uno de esos 3 tipos de cultura?

R.M.: No hay que escoger una o la otra, cada organización tienes rasgos de las 3. De lo que se trata es de identificar cuáles son esos rasgos que necesito en mi cultura para apalancar mi estrategia. Es decir, la información nos clasifica los resultados por esos 3 tipos de cultura, por esas 9 dimensiones y nos permite ver los resultados a nivel de los 72 atributos. Con ello podremos saber cuál es la cultura que requiere la empresa, cuál es la que tiene y cómo lograr moverse de la primera a la segunda.

A.: ¿Por qué hace énfasis no solamente en medir sino en gestionar la cultura?

R.M.: Porque no se trata de medir, se trata de gestionar la cultura a través de dos momentos. El primero es ayudarle a las empresas a definir su cultura requerida, consultándole a la alta dirección cual creen que es la cultura que necesitan para apalancar exitosamente la implementación de la estrategia de acuerdo a su entorno competitivo, esto porque no es lo mismo una compañía del sector bancario, público, aeronáutico, alimentos, etc.

El otro componente es la cultura actual, en la que se pregunta a todos los integrantes de la organización cómo perciben la cultura en la que trabajan. Con esa información podemos empezar a gestionar la cultura, es decir: buscar cómo cerrar las brechas para llevar la cultura actual a la cultura requerida.

Para eso, debemos diseñar estrategias transversales y puntuales que permitan fijar planes de acción focalizados para que cada una de las subculturas identificadas dentro de la compañía se transforme en la cultura requerida.

A.: ¿Qué se debe hacer con los resultados de la medición?

R.M.: El error común de estas mediciones está en simplemente vender la información a la organización y terminar el proceso. Lo que proponemos es ayudarles a definir las acciones requeridas para cerrar las brechas y transformar su cultura, implementarlas y hacerles seguimiento.

Por eso hablamos de tener una herramienta ágil, sencilla y económica que permita gestionar integralmente la cultura, volver a medirla en ciclos cortos y determinar si las acciones que se definieron e implementaron para transformar la cultura están teniendo los resultados esperados.

A.: ¿Cuál es el papel de los consultores en todo el proceso?

R.M.: Los consultores jugamos un papel fundamental en el proceso. El propósito debe ser acompañar a la organización para pueda entender la información que se les entrega, definir qué hacer con ella, diseñar planes de acción para corregir las brechas encontradas, implementarlos y hacerles seguimiento.

No queremos sólo medir, queremos gestionar y que la gente que quiera usarla entienda lo que hay detrás de la herramienta, cómo fue concebida la parte conceptual y que comprenda lo que debe hacer con los resultados para ayudar a las organizaciones a cerrar sus brechas de cultura organizacional y alcanzar sus objetivos.

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  • Maria Belen

    Muy buen articulo