Entrevistas

“Una política de compensación busca balancear las 3 esferas del talento humano: la personal, la familiar y la laboral” Daniel Olaya, Director de Compensa Capital Humano.

Hoy hablamos sobre estrategias de compensación total y salario emocional en las organizaciones con Daniel Olaya, psicólogo organizacional y especialista en gerencia de recursos humanos. Daniel es el director para Colombia de Compensa Capital Humano, una empresa española cuyo objetivo es diseñar planes de compensación total para empresas de todo tipo y tamaño.

Acsendo: ¿Qué significa compensación total?

Daniel Olaya: Son todos aquellos esfuerzos, prácticas y estilos de remuneración que tienen las organizaciones para sus colaboradores y que van más allá del salario fijo o del salario variable, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos para quedarse con ese talento clave.

La compensación total tiene una serie de componentes que son monetarios, salario, auxilios, pagos directos e indirectos, y no monetarios, que son todas aquellas facilidades y servicios que les ofrece la organización a sus  colaboradores encaminados a satisfacer sus necesidades.

A.: ¿Qué es lo más interesante de establecer un esquema de compensación total?

Lo más importante no es qué tanto se entrega, sino lograr entender las necesidades individuales de cada colaborador para estructurar un plan personalizado con el fin que perciba todos aquellos esfuerzos que hace la organización por retribuirle su servicio y que impactan directamente en su calidad de vida.

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A.: Hablemos de retribución flexible

D.: La retribución flexible es un elemento del modelo de compensación total. Está orientada a optimizar los gastos laborales de la organización por medio de un esquema de combinación salarial directa y unos pagos de connotación no salarial. El esquema depende de lo que permitan las normas legales y tributarias que existan en cada país.

Es una práctica que va más allá de lo tradicional, dónde una porción del salario queda reconvertida en una serie de elementos tendientes a atender las necesidades de los colaboradores, sin pasarse del 100% del monto total del salario por supuesto.

Lo que tendría la persona es un salario compuesto de dos formas: un ingreso directo y otro no monetario que puede convertirse en elementos como por ejemplo: auxilios educativos, vales de alimentación, medicina prepagada, un leasing de computador, etc.

A.: ¿A qué se refiere la retribución emocional?

D.: Es uno de los esquemas más novedosos y vanguardistas. Cuando hablamos de remuneración flexible estamos hablando de no pasar ese límite del 100% del monto total del salario, pero cuando hablamos del salario emocional, se puede sobrepasar ese 100% sin limitaciones.

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No se trata de entregar más dinero al colaborador, es ofrecerle una serie de servicios y facilidades para satisfacer sus necesidades de acuerdo a su momento de vida. Un ejemplo de salario emocional: tengo a mis hijos en el colegio y quiero dejarlos en su ruta, la empresa puede ofrecerme flexibilizar mi horario para no ingresar a las 7:00 am sino a las 8:00 am y salir una hora más tarde.

La percepción de valor por parte del colaborador con estas medidas se incrementa notablemente. Hay que tener cuidado puesto que no a todo el mundo puede ofrecérsele un horario flexible puesto que habrá tareas de carácter operativo por ejemplo que no pueden varias su horario. Lo que se hace es entender muy bien a cada uno de los colaboradores para saber que facilidades se les puede ofrecer. Es un valor agregado sin costo para la compañía pero con un inmenso valor para las personas.

A.: ¿Qué relación existe entre retribución emocional y una política de conciliación e igualdad?

D.: La conciliación e igualdad va de la mano del salario emocional. Hay tres esferas que impactan en las decisiones y la productividad de las personas: la personal, la familiar y la laboral, el objetivo es balancearlas. Es decir, que la persona sea reconocida no solamente como un trabajador, sino como un ser humano con una familia que necesita espacios y tiempos para atender cada una de esos tres aspectos de su vida.

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A.: ¿Cuales son ejemplos de medidas en una política conciliación e igualdad?

D.: Vamos a ver. En la organización tenemos varios mensajeros o contratamos una empresa tercerizada de mensajería, pero resulta que el volumen de uso de ese mensajero no es tan alto por ciertas razones. Podríamos contemplar la opción de definir unas políticas para que ese mensajero pueda ayudar a los colaboradores a hacer sus diligencias personales como pago de servicios públicos, impuestos, entrega de cartas, etc.

Otro ejemplo es el teletrabajo, se puede establecer una política para que una vez a la semana, al mes o al semestre los colaboradores trabajen desde su casa cumpliendo unas metas previamente establecidas. El objetivo es buscar formas de ayudar a las personas para que no todo en su vida sea trabajo, sino que puedan atender sus asuntos personales y familiares sin descuidar su productividad laboral.

A.: ¿A empresas de qué sector o tamaño está dirigida una política de compensación total?

D.: No existe una restricción por tamaño ni por sector. Lo que se quiere es alinear a las organizaciones con un mercado cada vez más competitivo y globalizado. La gente ya no solo piensa trabajar en su país y muchos no tienen que trabajar en una oficina, pueden hacerlo desde su casa valiéndose de la tecnología.

Las empresas que se están dando cuenta de ese cambio de cultura organizacional son las ideales para adoptar modelos de compensación total. Lo que importa no es el número de personas, es el interés de la compañía por alinear la administración de su talento humano con la estrategia de negocio, la realidad financiera y la población a la que va a impactar su plan de compensación y conciliación.

A.: Hablemos de los tres aspectos principales de la compensación total

D.: Primero, alinear la compensación total con tres aspectos: la capacidad financiera, la planeación estratégica y la misión, visión y objetivos de la organización. No se puede establecer un mecanismo de compensación que no apunte a los resultados finales de la organización. Segundo, optimizar el gasto laboral de las empresas para llevar el salario a dónde mejor le quede al cliente, donde le sea más tangible, tal como lo decíamos con el tema de la remuneración flexible. Tercero, las empresas deben darse cuenta cómo está constituido su capital humano y con base en eso ofrecer paquetes retributivos atractivos y que cubran sus necesidades. El colaborador es el punto clave y la empresa debe preocuparse por él.

En nuestra siguiente entrada encontrará la segunda parte de la entrevista con Daniel Olaya, director en Colombia de Compensa Capital Humano

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