Recursos Humanos

3 Señales de microgestión en una compañía y cómo solucionarlas

La microgestión es uno de los problemas más comunes que presentan los líderes, sin importar la edad, en las organizaciones. Si no se aprende a eliminar esa costumbre, se puede limitar gravemente el desarrollo y la motivación de los colaboradores, lo cual termina provocando altas tasas de rotación e impactando directamente en la productividad de la compañía.

Paradójicamente, los hábitos que han llevado al éxito y desarrollo profesional de muchos líderes: centrarse en los detalles, lograr resultados a tiempo, exigir competencias de alta calidad, etc, son los que pueden convertirlos en microgestores y reducir el rendimiento y satisfacción de sus equipos.

La microgestión no permite explotar el potencial verdadero del talento humano. Genera temores, dificulta la innovación, reduce la creatividad y puede crear resentimientos que afectan el clima laboral y el desempeño de los equipos.

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Hacer la transición de ser colaborador para convertirse en directivo no es un proceso fácil. Como con cualquier situación que se presente en la vida profesional, la solución debe basarse en una combinación de cambios de mentalidad y acciones.

Por ello, hoy traemos 3 señales para identificar si en una organización está presente la microgestión por parte de sus líderes y qué medidas tomar para empezar a reducirla. Veamos:

Explicar el proceso, en lugar del resultado deseado

La microgestión lleva a los jefes a explicar detalladamente los pasos para completar una tarea. El problema con eso es que no deja espacio para que el colaborador pueda ajustar el proceso a su forma de pensar y hacer las cosas.

Si el líder dicta al pie de la letra la manera de hacer las cosas, la persona encargada no va a poder apropiarse ni sentirse verdaderamente responsable de su labor. En estos casos, si algo no funciona el colaborador puede decir que lo hizo cómo se lo indicaron y que por tanto no es su culpa.

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¿Qué hacer al respecto?

En lugar de explicar el proceso, el líder debe concentrarse en definir con precisión cuáles son los resultados finales que necesita obtener y cuáles son los criterios generales para lograrlo.

Luego debe comunicárselo al equipo con claridad, establecer puntos de entrega y control y otorgar la libertada necesaria para que puedan tomar sus propias decisiones y llegar al mejor resultado final posible.

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Decir al equipo qué hacer, en lugar de exigir compromiso

El enfoque principal de la microgestión es completar las tareas a toda costa. Los líderes empiezan a ver a sus colaboradores como simples herramientas para lograrlo y tienen la tendencia a emitir órdenes para que se tomen acciones específicas de maneras específicas.

Sin embargo, cuando el objetivo es crear equipos de alto rendimiento y aumentar sus capacidades, el cumplimiento no puede ser el único enfoque de un líder. En su lugar, se requiere compromiso y este solo se produce cuando las personas asumen las tareas por voluntad propia y cuando pueden rechazarla con argumentos convincentes.

¿Qué hacer al respecto?

En lugar de limitarse a emitir ordenes e instrucciones, el líder debe preguntar a las personas si están dispuestas a asumir una nueva tarea. Si se niegan, debe preguntar por qué y entender qué puede hacer para que acepten voluntariamente. De esta forma se puede descubrir si lo que necesitan son cosas como un entrenamiento, más recursos, más tiempo, etc.

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Así podrán descubrir juntos como convertir la tarea en algo motivador y agradable de hacer. Estas conversaciones mejoran el aprendizaje y permiten descubrir grandes oportunidades de mejora que impactan positivamente tanto en los líderes como en sus equipos.

Hacer el trabajo por los colaboradores, en lugar de desafiarlos

Los líderes que practican la microgestión tienden a realizar las tareas, sin importar el motivo por el que esto haya sucedido, que sus colaboradores no hayan podido completar. Nada más nocivo para el crecimiento profesional de un colaborador que hacerle su trabajo.

Un líder debe pensar como un entrenador y preguntarle a la persona: ¿qué es lo que ha intentado?, ¿por qué no pudo completar la tarea?, ¿qué estrategia no ha probado aún?, ¿qué lección aprendió? y ¿qué cree que podría intentar para lograrlo? De esta forma le ayuda a encontrar nuevas opciones e implementar la solución por sí mismo.

¿Qué hacer al respecto?

En lugar de asumir la tarea incompleta y hacerle su trabajo, el líder debe acercarse a su colaborador, analizar el contexto, pedirle explicaciones y preguntarle si quiere que le ayude a descubrir algunas ideas para desbloquear la situación.

Obtener una respuesta positiva permite crear un dialogo constructivo, cuyo resultado permita encontrar la forma de terminar el trabajo pendiente. Si el colaborador no quiere aceptar o no ha pedido los consejos, es mejor retirarse y dejarlo reflexionar individualmente para luego abordar con más calma la situación.

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Implementar con éxito estos cambios puede convertirse en algo muy valioso y transformador para los líderes y sus equipos. Pasar de usar la microgestión a actuar como un orientador crea unas enormes posibilidades de crecimiento profesional para los colaboradores.

Por otro lado, si se insiste con usar estas prácticas y en ejercer este tipo de liderazgo intrusivo y desmotivador, el resultado desafortunadamente será negativo, acompañado de una continua rotación laboral y un desempeño global muy por debajo de las expectativas.

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