Entrevistas

Martin Schrimpff: “Para ser emprendedor, más que inteligente y sagaz se..”

Martin Schrimpff no es una figura desconocida en el sector del emprendimiento en Colombia y, en general, de toda la región. El cofundador de PayU habló con Acsendo sobre la importancia de contar con un equipo altamente capacitado y alineado con las metas de la organización.

¿Quién es Martin Schrimpff y en qué proyectos se encuentra trabajando actualmente?

Soy un emprendedor serial, he estado involucrado en la creación de 6 empresas de tecnología. El mismo Acsendo es una de ellas. He creado otras startup de fintech. Aparte de PayU, hace 5 años, cree Zinobe, que tiene un producto especial llamado Lineru, en el que damos préstamos por internet, entre 140.000 y 700.000 pesos. Todo el proceso es online, en menos de 24 horas se desembolsa el dinero.

Creamos este producto y hoy en día la empresa va muy bien. Contamos con alrededor de 40 empleados. Hemos realizado más de 200.000 préstamos. Y contrario a lo que toda la gente creía, nos han pagado. Además, algo muy interesante que hemos visto en nuestra área de RH, es que tenemos una muy baja rotación en nuestro equipo.

De inicio a fin, ¿cómo estuvo estructurado el departamento de RH en PayU? ¿Al principio qué tipo de perfiles buscaban para su compañía?

Creo que no tuvimos a alguien formal hasta que no contamos con 50 empleados. Primero contratamos a una psicóloga recién egresada, pero con las primeras personas no nos fue bien. Terminamos contratando a una ingeniera industrial y la fuimos entrenando y ahora es nuestra VP de RH en PayU, y le reporta directamente a Aparna Ballakur, Vicepresidente Global de Recursos Humanos.

Ella le dio una vuelta completa al tema: creó KPIs, evaluaciones de desempeño, empezamos a alinear las metas en toda la empresa. Definió metas globales y metas para cada departamento. Eso fue revolucionario y muy importante para el éxito de PayU.

Leer más: Los KPI de Recursos Humanos que realmente importan

Hace quince años, PayU nació como un proyecto de tres amigos, hoy hace parte de la multinacional sudafricana Naspers. ¿Cuál ha sido la importancia del talento humano en este proceso?

Creo que su importancia ha sido total. Teníamos un muy buen equipo cuando comenzamos. Santiago Espinel tenía una gran visión de lo que podíamos lograr con nuestro modelo de negocio, José Vélez se encargaba de las operaciones y, por mi parte, me concentré en lo referente a mercadeo y comercial.

En 2010 inició una transformación y pasamos de 30 empleados a casi 2000, de estos, 500 eran de Latam. Fue un cambio durísimo. Cuando uno tiene una empresa como Acsendo o Zinobe, el tema de RH puede ser controlado por los jefes. Pero cuando ocurren esos cambios tan abruptos, el tema más crítico y exigente es el de conseguir empleados competentes para los segundos niveles.

Siempre debemos contratar personas categoría A. Es decir, son empleados que ejecutan muy bien sus tareas, pero aún más importante, que no tienen temor a contratar personas que sean igual o mejores que ellos. Los empleados de categoría B pueden ser relativamente buenos en la ejecución, pero terminan contratando a un colaborador tipo C porque creen que, si contratan a alguien igual de bueno a ellos, o inclusive mejor, les va a quitar el puesto.

Una de las grandes ventajas que tiene una startup es poder trabajar al lado de sus fundadores. ¿Cómo mantenerlo en la medida que va creciendo el emprendimiento?

En general se pierde bastante, hay que hacer un esfuerzo muy grande para mantener ese tipo de vínculos. Hemos organizado almuerzos de trabajo o espacios en los que se está con los VP comerciales o de mercadeo y los empleados. Con eso intenta uno acercarse más, pero es imposible mantener esa relación.

A medida que la empresa crece, la relación se ve marcada por los KPIs y las evaluaciones de desempeño, se vuelve más numérica que de confianza y emociones. Además, en los espacios para tener acercamientos hay que romper la barrera de temor. Algunos colaboradores tienen miedo a hablar porque le tienen temor al vicepresidente. No es fácil, pero si se llega a derrumbar es muy poderoso porque son ellos los que entienden el negocio.

Para ser emprendedor, más que inteligente y sagaz, se debe ser persistente

Ahora es inversionista, ¿qué competencias busca en los emprendedores para invertir?

Lo primero que miro es la persistencia. Yo siempre digo que, para ser emprendedor, más que inteligente y sagaz, se debe ser persistente. Eso es importante. Después uno revisa la capacidad de liderazgo, de que pueda vender la idea y motivar a su equipo.

Luego miro que tenga ambición, que piense en grande. Los empresarios de Colombia piensan que, si logran tener un mercado en Colombia se contentan con eso y no piensan ir más allá. Por último, entro a revisar la idea de negocio y a determinar por qué ese equipo puede lograrlo y no otro. Si va a llegar un monstruo como Google y te va a acabar se deben poder crear barreras de entrada para tener buenos chances de ganar.

Desde su perspectiva, ¿cree que el rol del área de RH no es tenido en cuenta en el país?

Colombia no entiende la importancia del área de RH y es un puesto tan importante como el COO o el CTO. Cuando tienes al equipo alineado y motivado, tu empresa va a operar a otro nivel. El gerente de RH es el equivalente al entrenador de un equipo de fútbol. Tiene que saber cómo cuidarlo y formarlo. Si ese entrenador no lo pone a marchar bien, no va a ganar los partidos.

En un principio nosotros no entendíamos la importancia de contratar a alguien bien capacitado en esta área. Con el tiempo nos dimos cuenta que una buena persona en RH motiva, mantiene al equipo alineado, ayuda a compartir la visión con todos, imparte el sentido de pertenencia. Una cosa es levantarse, tener un trabajo y ganarse un salario… y otro es sentirse apasionado por el trabajo que uno hace.

Le puede interesar: ¿Cómo reconocer a un verdadero líder? Envíele un correo 

Perdieron 30 millones cuando hasta ahora empezaban en PagosOnLine. ¿Qué enseñanzas le dejó esto a usted como emprendedor?

Fue una de las experiencias más duras que tuvimos. Realmente nosotros ya habíamos invertido todos nuestros ahorros, cuando llega un fraude de 30 millones de pesos. Nos golpeó durísimo. Santiago Espinel deja la empresa y todos los asesores con los que hablábamos nos decían: este negocio pinta muy malo. Ahí fui yo de terco que seguí diciendo: “aquí hay algo”.

Lo que fue nuestro talón de Aquiles, lo entendimos y aprendimos a controlarlo mediante un módulo antifraude. Empezamos a hacer algo que nadie más sabía cómo hacerlo. Hicimos, lo que yo llamo, un MBA de 10 minutos y luego aprendimos a evitarlo en nuestra organización y en otras empresas.

Para terminar, tres recomendaciones para las personas que piensan emprender.

Ver el emprendimiento realmente como una oportunidad de carrera. Muchos que emprenden salen de la universidad y se meten a emprender, les hacen una oferta y terminan trabajando en una multinacional. Emprender es una carrera, y que si se logra hacer bien puede ser más exitosa que cualquier otra.

Segundo, pensar en grande. Sentir que uno puede posicionarse en un mercado importante. El esfuerzo de emprender para ser una tienda de barrio o de esquina, es casi el mismo que de conquistar un mercado grande. Tercero, pensar en las fortalezas y debilidades, y formar un equipo que complemente las debilidades que uno tiene.

Por último, persistencia y persistencia. Va a ser muy duro, habrá momentos difíciles, pero hay que seguir intentando. Sin embargo, si el modelo de negocio no sirve, no hay que seguir insistiendo. Muchas veces cuando uno está a mitad de camino se encuentra una puerta que no veía antes. Hay que tener la mente abierta que el negocio pueda ser por otro camino.

Evalúe el desempeño de su equipo fácilmente con Acsendo Flex y aumente la productividad de su organización

Artículos Relacionados