La importancia de la retención del cliente interno

El mito frente a la retención para muchos, aun en el siglo XXI, es que la mejor manera de retener talento es aumentos salariales, bonos y promociones. La realidad, es que se ha comprobado la importancia del salario emocional en la retención del cliente interno.

En esta ocasión se resaltaran tres puntos claves de la importancia de generar un plan de retención de colaboradores, que no necesariamente debe ser caro, pero si debe requerir de un esfuerzo por invertir en el talento. Se considera una inversión pues se ve el retorno de la misma al disminuir costos de rotación, selección, inducción, rampa de aprendizaje, ausentismo, presentismo, bajas de productividad, entre otros.

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El primer punto a resaltar trata de la motivación extrínseca a los trabajadores. Por motivación extrínseca entendemos la motivación que proviene de incentivos externos que eventualmente nutren los incentivos internos también. Por más dinero que le entreguemos a un empleado, si este es bueno puede cambiar dinero por beneficios, por tener una mejor calidad de vida y oportunidades en el trabajo.

Acá el punto clave de retención es saber conocer qué motiva a nuestros colaboradores e invertir en ello. Temas como la flexibilidad horaria es una fuente de retención como beneficio para los trabajadores, que al traducirla en números parece una gran pérdida monetaria el número de horas que dejarán de trabajar los colaboradores.

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Ahora bien, al analizar el retorno de la inversión desde el aumento de productividad en las horas trabajadas por motivación, la disminución de pérdidas por ausentismo y rotación, empieza a verse desde una perspectiva más necesaria implementar estas medidas.

El segundo punto de interés sobre la importancia de la retención, es la construcción del “know how” empresarial que al rotar se demora más en consolidarse y disminuye la productividad. En este punto entra en juego la rampa de aprendizaje, pues se presume que un trabajador no genera una productividad óptima en los primeros meses de trabajo, pues está aprendiendo y entendiendo su rol y expectativas.

Esto implica que al no tener un sistema de retención organizado y pensado de un modo proactivo y no reactivo, los tiempos en proactividad media por rampa de aprendizaje van a ser más recurrentes por los niveles de rotación. Lo que pasa con este punto, no es solo el tiempo de demora de la rampa de aprendizaje, es el aprendizaje perdido de la persona que se va en optimización de procesos, frente a la que se queda.

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En este punto también debemos tener en cuenta el ausentismo y presentismo. En este caso, el ausentismo y presentismo juegan el papel de invertir tiempo que se debería invertir en aprendizaje para crecimiento de la organización desde los aportes del trabajador en excusas que surgen para faltar horas de trabajo o bien para estar en presencia pero no en consciencia ni ejerciendo la labor como se debe, pues la persona no siente incentivos claros que lo hagan sentir parte clave del proceso y querer estar involucrado en el mismo.

El tercer y último punto sobre la importancia del mismo, es en términos de “employer branding”, una de las formas más efectivas de atraer talento a las organizaciones. Cuando el voz a voz de quienes trabajan o se retiran de una organización es positivo frente a los beneficios e incentivos que se le ofrece a los colaboradores para que continúen trabajando por la empresa dando lo mejor, es un punto de motivación importante para nuevos talentos.

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Entonces, al no generar ideas o inversión en retención de talento desde salario emocional, sin ignorar el impacto de los incentivos monetarios, no solo aumenta la rotación, también es más difícil los procesos de selección, porque el talento afuera entre las posibilidades también buscan no solo estabilidad sino la mejor oferta para ellos en incentivos y beneficios. Esas horas de más buscando el talento que no llega automotivado por employee branding, implica más gastos en tiempo y dinero en reclutamiento y selección.

Es indispensable que las organizaciones y sobre todo de quienes dependen estas decisiones, comiencen a abrir los ojos a las exigencias y motivación del talento del siglo XXI en sus diferentes generaciones, para poder optimizar el crecimiento y progreso de la organización desde sus constructores, los colaboradores desde un programa definido de retención.