Entrevistas

“Lo que caracteriza a un buen líder, más que su conocimiento técnico, es su comportamiento”: Juliana Duque

Juliana Duque es la Directora de Unidad de Desarrollo en Amrop Top Management, firma especializada en la búsqueda, evaluación y selección de directivos y ejecutivos de alto nivel para empresas de Colombia con cerca de 50 años de experiencia. Acsendo habló con ella sobre gestión de competencias, desarrollo y liderazgo. Esto fue lo que nos dijo:

Háblenos de su experiencia como Directora de Unidad de Desarrollo en Amrop

Ha sido una experiencia diferente y a la vez muy interesante porque Amrop es una firma reconocida en la búsqueda y selección de ejecutivos; de hecho, nace y se posiciona desde este frente. Sin embargo, el negocio se da cuenta de la necesidad de ofrecer un portafolio mucho más diverso ante las nuevas necesidades de los clientes y las dinámicas cambiantes del mercado.

Así que me invitan a formalizar la Unidad de Desarrollo, a definir sus procesos y a impulsar su comercialización. Después de un año y medio de mucho trabajo hemos logrado posicionar la Unidad, y ya los clientes no nos identifican únicamente por selección, sino también por nuestra oferta integral en temas de desarrollo humano y organizacional.

¿En qué consisten estos componentes de desarrollo? ¿Qué prácticas involucran?

Tenemos dos grandes frentes: desarrollo humano y desarrollo organizacional. El primero consiste en todos los servicios que van a asegurar que el empleado cuente con las competencias necesarias para dar su mejor desempeño: coaching individual, gestión por competencias, programas de liderazgo y altos potenciales, planes de carrera, sucesión y transición.

En desarrollo organizacional, por su parte, apoyamos a las áreas de talento humano a rediseñar y fortalecer sus sistemas para apalancar los resultados de negocio: gestión de desempeño, clima, cultura y cambio.

La gestión del desempeño se ha convertido en un componente indispensable para alcanzar el éxito. ¿Cuál es el lugar de estos procesos al interior de las compañías colombianas?

Las solicitudes más recientes que he recibido por parte de los clientes están enfocadas a la gestión de desempeño, pues buscan que las personas logren sus resultados y maximicen su potencial. Es un abordaje que ha cobrado relevancia porque las empresas necesitan contar con el mejor talento para apalancar el logro de sus objetivos.

Por esta razón, creo que la gestión de desempeño es uno de los servicios que más se va a empezar a movilizar, pues las empresas están siendo conscientes de la importancia de medir a sus colaboradores.

La claridad es la variable que más impacta el desempeño, y la implementación de un sistema integral de gestión de desempeño garantiza la claridad de los colaboradores frente a lo que se espera de ellos y el porqué de los objetivos de su cargo, impulsando así el logro de los resultados individuales y de los equipos.

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Ha trabajado en la implementación de diversos proyectos. ¿Ha identificado algún problema en común que impida a las empresas desarrollar todo su potencial?

He encontrado una barrera común en diversas empresas, y es la falta de disciplina que impide la consolidación cultural. Yo puedo formular un modelo de gestión del desempeño, pero de nada sirve si se queda guardado en el cajón del gerente de talento humano. El gran desafío está en asegurar su implementación.

Yo diría que esta barrera se debe, en parte, a que las empresas están tan concentradas en la operación y el logro de los resultados, que no dedican el tiempo necesario para la maduración y consolidación de los procesos de talento humano. Muchas veces invierten en un proyecto, y a los tres años vuelven a repetir el proceso. Se puede pagar el proyecto hasta 10 veces, pero si no se preocupan por garantizar una implementación efectiva, nunca se logrará transformar el proceso, ni la cultura, ni el comportamiento de la gente.

La implementación de planes de desarrollo organizacional exige un rol protagónico del área de RR.HH., ¿los departamentos de RR.HH. tienen este rol?

El área de RR.HH. se ha preocupado por asumir un rol mucho más estratégico, y esto lo puedo decir por el 90 % de los clientes con los que he trabajado. Ahora, por ejemplo, el gerente de RR.HH. hace parte del equipo directivo y eso es una ganancia inmensa. Además, está adoptando otro tipo de rol, mucho más cercano al negocio y a la operación, un rol de “HR Business Partner” que, como lo dice su nombre, acompaña más a la operación y actúa como un socio de negocio.

Estos socios de negocio entienden cada área de la empresa y diseñan planes de intervención para apalancar el desempeño del personal y alcanzar las metas organizacionales. Definitivamente el rol de RRHH ha cambiado, aún falta camino por recorrer, pero si lo comparamos con el manejo de hace 10 años, hoy, la diferencia y el impacto es totalmente diferente.

¿Cuáles son los aspectos más importantes en el tema de gestión de competencias laborales?

El desafío más grande es desarrollar la competencia y el hábito. Cuando hablo de competencias, me refiero a competencias conductuales que pueden ser desarrolladas a través de actividades clave. Por ejemplo, decirle a un líder que realice reuniones periódicas con su equipo para comunicar los avances del negocio. En este caso, llevar a cabo la reunión es la actividad.

Para desarrollar el hábito, es fundamental lograr que estas tareas se realicen con regularidad hasta que el colaborador las incorpore dentro de su “repertorio de comportamientos”.

Cuando hacemos un comentario como “la cultura de esa empresa se caracteriza por su organización, planificación y cumplimiento” es porque es evidente que todo el equipo se comporta de la misma forma en función de esos valores. Y este es un gran desafío, lograr que todos nos comportemos de la misma forma y desarrollemos los mismos hábitos impulsando la gestión por competencias y la consolidación cultural.

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Diseñó un programa de formación y desarrollo para las directoras de MANGO, en Barcelona, ¿cómo compararía los procesos de gestión del talento humano de España con los de Colombia?

Considero que la línea en ambos países es muy parecida. En el tema de desarrollo, creo que nosotros podemos estar más avanzados si se tiene en cuenta que nuestra cultura se caracteriza por ser mucho más dada al otro, a acompañar, a retroalimentar, a enseñar. Por su parte, la cultura española está mucho más dada a la autogestión y a los procedimientos.

Uno aquí entra a una tienda y lo primero que le dicen es “¿qué se le ofrece?, ¿en qué lo puedo ayudar?”. Mientras que en España uno entra a una tienda, busca su talla, se la mide y compra. De hecho, el enfoque del programa era enviar un mensaje de sensibilización a las directoras de tienda para que formaran a sus vendedores a través del ejemplo y del acompañamiento individual. En ese momento, MANGO quería lograr una diferenciación frente a sus competidores para impulsar los resultados comerciales.

Entonces, teniendo en cuenta mi experiencia, pienso que los procesos de talento sí son muy parecidos, pero el estilo o la cultura influyen en que unos se consoliden más rápidamente que otros.

¿Qué prácticas caracterizan a un buen líder?

Lo que caracteriza a un buen líder, más que su conocimiento técnico, es su comportamiento. Un líder es aquel que tiene la capacidad de comportarse de forma tal que genere un impacto positivo en sus colaboradores y logre sacar lo mejor de ellos.

De mi experiencia trabajando en el desarrollo de líderes, podría mencionar algunas otras competencias críticas que se evalúan frente a este rol: pensamiento estratégico, agilidad de aprendizaje, autocontrol emocional y gestión del cambio.

Por último, ¿a qué retos se ve enfrentada el área de RR.HH.?

Creo que el área de RR.HH. se enfrenta a tres grandes retos: consolidar procesos que aseguren la retención y el desarrollo del talento, en especial de los millennials; desarrollar prácticas que permitan entender y adoptar la nueva era digital y, por último, asegurar el desarrollo de hábitos efectivos en los colaboradores que impulsen su desempeño y los resultados de negocio.

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