Competências

“Os elementos em comum entre resultados de curto e longo prazo são: talento humano e competências laborais”: Andres Rico, fundador da Nortem Advisors

As competências laborais se referem às habilidades, atitudes e conhecimentos que alguém necessita ter para ocupar um cargo em uma organização e desempenhar com sucesso as funções que lhe sejam atribuídas. É cada vez mais comum que as organizações façam avaliações de competências para consolidar o rendimento de sua equipe e aumentar sua produtividade e competitividade no mercado.

Para aprofundar um pouco mais o tema, falámos com Andrés Rico, fundador de Nortem, uma empresa enfocada no tema da tomada de decisões e desenvolvimento de equipes eficazes, especificamente em empresas familiares. Rico trabalhou em  McKinsey & Company, em temas de estratégia corporativa nos setores de telecomunicações, manufatura, automotores, banca e seguros. Trabalhou também com Mercer, liderando a linha de negócios de capital humano para a região norte da América Latina, focado em soluções de recursos humanos, clima organizacional, competências, liderança, planos de desenvolvimento, compensação e salários.

Acsendo: Como viu a evolução do setor de recursos humanos durante a sua experiência?

Andrés Rico: Penso que o setor de RH começa a ganhar cada vez mais influência nas organizações. Se vemos a estrutura das empresas grandes nos países mais desenvolvidos, sobretudo nos Estados Unidos, Reino Unido, Austrália e Canadá, podemos ver que a direção de RH tem um grande peso, inclusivamente começam a ter outros termos, por exemplo, Vice-presidente de Gestão Humana e seu diretor passa a chamar-se Chief People Officer, tudo isso para dar mais importância. O comum é que esse diretor faça parte do comitê executivo, o que quer dizer que as decisões estratégicas da empresa se tomam com o apoio e a opinião direta do departamento de recursos humanos.

A.: Como está o tema na América Latina?

A.R.: Em nossa região isso está começando a acontecer, em alguns países mais rapidamente que em outros, depende do tamanho das organizações, por isso o México e o Brasil têm tendência para tomar a dianteira, mas já se vê que RH, do ponto de vista de empresas deixou de ser um tema de pouca importância, que se encarrega exclusivamente da folha de pagamento e passou a ter um importante papel estratégico.

O cargo mais tradicional de RH se refere à gestão interna de questões como salários, normas e regulamentos, férias, benefícios, o que claramente ainda existe, mas muitas empresas já terceirizam. Por seu lado, o papel estratégico se refere ao desenho de planos de compensação. planos de desenvolvimento e de gestão de altos potenciais, o que se refletirá nas soluções atuais de talento humano, que são esquemas de avaliação de desempenho, avaliação de clima laboral, desenho de incentivos, gestão de competências e desenvolvimento de liderança.

Este é a mudança fundamental, alguns estarão mais ‘à frente’ do que outros, mas eventualmente tem de haver essa perceção da importância da área de gestão humana.

A.: Porque decidiu empreender seu próprio projeto?

A.R.: Porque todas as empresas têm as mesmas necessidades, mas nem todas têm a mesma capacidade de adquirir soluções de ponta. O motivo para começar era oferecer a esse grande segmento de empresas que precisam de soluções de gestão de talento humano, tanto metodologias como estruturais, mas que não têm acesso a empresas grandes como McKinsey ou Mercer. Era uma maneira de assimilar todo esse conhecimento e experiência adquirida ao longo de vários anos de consultoria e apoio em grandes empresas e levá-lo para um campo de ação mais amplo e massivo.

A.: Quanta importância dão as empresas a avaliar competências?

A.R.: Houve duas etapas, esteve primeiro na ‘moda’ há 20 anos quando se criou o esquema e surgiram os processos de competências e se tornaram algo comum. Depois começou a perder relevância: como era algo novo todo o mundo o quis fazer, mas deram conta que o modelo de competências era algo feito demasiado à medida e pareceu entrar em declive porque muitas empresas notaram que não tinham chefes nem esquemas de monitoramento. Isto aconteceu porque as competências eram demasiado específicas.

Depois surgiram as soluções programáticas de competências, então muitas empresas decidiram pegar no que existia e basear-se nisso para o aplicar, nesse momento o tema voltou a ter um crescimento. As empresas que são muito orientas para pessoas aplicam a avaliação de competências periodicamente, o resto das organizações estão começando a vê-lo como um processo relevante e o vão implementando pouco a pouco. (Consulte aqui conselhos para fazer uma avaliação de competências de sucesso)

A.: O que é mais importante: alcançar as metas ou ter as competências para as alcançar?

A.R.: Está diretamente relacionado. Se pensarmos a curto prazo, alcançar as metas é mais relevante. No entanto, a questão é que os resultados de curto prazo não podem ser divergentes dos de longo prazo, os de curto prazo são realmente um caminho para os de longo prazo. O elemento comum às empresas entre resultados de curto e longo prazo é seu talento humano, porque finalmente os resultados de uma empresa podem ser hoje hoje alcançados com produtos ou serviços totalmente diferentes do que irão oferecer daqui a 10 anos. O padrão comum são as pessoas e é precisamente aí que as competências se convertem no fator determinante para chegar a esses resultados (Leia aqui sobre como estabelecer metas corporativas de sucesso)

A.: Que competências são mais importantes, as organizações ou as técnicas?

A.R.: São igualmente importantes, depende do que se está avaliando, normalmente as competências tendem a se aplicar cm o que se denomina o nível de domínio, então, dependendo dos cargos e das empresas é possível priorizar entre as técnicas e organizações que também se chamam emocionais ou interpessoais. Os cargos executivos de primeiro nível tendem a ser menos relevantes nas competências técnicas e mais relevantes nas competências interpessoais. Enquanto os cargos de entrada de primeiro nível tendem ao contrário, isso depende de cada posição e função. (Leia aqui mais sobre a importância das competências organizacionais)

A.: Como vê o futuro dos recursos humanos a longo prazo?

A.R.: Pela forma como as empresas estão estruturando suas funções de RH e a relevância que esta área está ganhando, o que se está gerando são equipes de apoio que vão diminuir e as funções das áreas de gestão humana vão ser cada vez mais de ordem de tomada de decisões e menos de ordem operacional e transacional.

Isto implica que as soluções de gestão humana serão empacotadas e vão tender a ser mais um produto do que um serviço. Se vão basear em conteúdo comprovado, ou seja, avaliações de competências, desempenho e em modelos de liderança. Tudo isso vai estar alinhado com as normas, ou seja, será definido o que é mais importante à medida que se aplica, o que vai começar a alimentar os modelos.

As empresas se vão apoiar em este tipo de soluções estruturais para tomar decisões, pensemos algo um pouco como o software de Office, ninguém desenha sua planilha de cálculo, compra Excel e o usa à sua maneira para tomar as decisões desejadas, mas não pensa em criar um Excel. Creio que as soluções de RH vão tender a ser empacotadas e cada uma das empresas vai decidir como e quais lhes convém aplicar.

Avalie o desempenho de sua equipe facilmente e aumente a produtividade e a retenção de talentos em sua organização