Entrevistas

“O que caracteriza um bom líder, mais que seu conhecimento técnico, é seu comportamento”: Juliana Duque

Juliana Duque é a Diretora de Unidade de Desenvolvimento na Amrop Top Management, empresa especializada na busca, avaliação e seleção de administradores e executivos de alto nível para empresas de Colômbia com cerca de 50 anos de experiência. Acsendo falou com ela sobre gerenciamento de competências, desenvolvimento e liderança. Isto foi o que nos disse:

Fale de sua experiência como Diretora da Unidade de Desenvolvimento na Amrop

Tem sido uma experiência diferente e por vezes muito interessante porque Amrop é uma empresa reconhecida na busca e seleção de executivos; de facto, foi criada e se posiciona nesse mercado. No entanto, o negócio se dá conta da necessidade de oferecer um portefólio muito mais diverso face às novas necessidades dos clientes e as dinâmicas em mudança do mercado.

Assim que me convdam a formalizar a Unidade de Desenvolvimento, definir seus processos e impulsionar sua comercialização. Depois de um ano e meio de muitos trabalhos temos conseguido posicionar a Unidade, e os clientes não nos identificam unicamente por seleção, mas também por nossa oferta integral em temas de desenvolvimento humano e organizacional.

Em que consistem estes componentes de desenvolvimento? Que práticas involvem?

Temos duas grandes frentes: desenvolvimento humano e desenvolvimento organizacional. O primeiro consiste em todos os serviços que vão assegurar que o funcionário conte com as competências necessárias para ter seu melhor desempenho: coaching individual, gestão por competências, programas de liderança e altos potenciais, planos de carreira, sucessão e transição.

Em desenvolvimento organizacional, por sua parte, apoiamos as áreas de talento humano a redesenhar e fortalecer seus sistemas para alavancar os resultados de negócio: gestão de desempenho, clima, cultura e mudança.

A gestão de desempenho se converteu em um componente indispensável para alcançar o sucesso. Qual é o lugar desses processos no interior das empresas colombianas?

Os pedidos mais recentes por parte dos clientes estão focados na gestão de desempenho, pois buscam que as pessoas consigam seus resultados e maximizem seu potencial. É uma abordagem relevante porque as empresas precisam de contar com o melhor talento para alavancar o sucesso de seus objetivos.

Por esta razão, creio que a gestão de desempenho em um dos serviços que mais se vai começar a mobilizar, pois as empresas estão ficando conscientes da importância de medir seus colaboradores.

A clareza é a variável que tem mais impacto no desempenho, e a implementação de um sistema integral de gerenciamento de desempenho garante a clareza dos colaboradores face ao que se espera deles e o porquê dos objetivos de seu cargo, impulsionando assim o sucesso dos resultados individuais e das equipes.

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Trabalhou na implementação de diversos projetos. Já identificou algum problema em comum que impeça as empresas de desenvolver todo seu potencial?

Encontrei uma barreira comum em diversas empresas, e é a falta de disciplina que impede a consolidação cultural. Eu posso formular um modelo de gestão de desempenho, mas não serve de nada se ficar guardado na gaveta do gerente de talento humano. O grande desafio está em assegurar sua implementação.

Eu diria que esta barreira se deve, em parte, porque as empresas estão tão concentradas na operação e consecussão dos resultados, que não dedicam o tempo necessário para a maturação e consolidação dos processos de talento humano. Muitas vezes investem em um projeto, e aos 3 anos voltam a repetir o processo. Se pode pagar o projeto até 10 vezes, mas se não se preocupam por garantir uma implementação eficaz, nunca se conseguirá transformar o processo, nem a cultura, nem o comportamento das pessoas.

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A implementação de planos de desenvolvimento organizacional exige um cargo protagonista da área de R.H. Os departamentos de R.H. têm esse papel?

A área de RH se preocupou por assumir um cargo muito mais estratégicos, e isto pod dizer que 90% dos clientes com os que estão trabalhando. Agora, por exemplo, o gerente de RH faz parte da equipe administrativa e isso é uma grande vantagem. Para além disso, está adotando outro tipo de cargo, muito mais próximo do negócio e a operação, um cargo de “HR Business Partner” que, como o nome indica, acompanha a operação e age como um sócio de negócio.

Quais são os aspetos mais importantes no tema de gestão de competências laborais?

O maior desafio é desenvolver a competência e o hábito. Quando falou de competências, me refiro a competências de conduta que possam ser desenvolvidos através de atividades chave. Por exemplo, dizer a um líder que faça reuniões periódicas com sua equipe para comunicar os avanços do negócio. Neste caso, levar a cabo a reunião é a atividade.

Para desenvolver o hábito, é fundamental conseguir que estas tarefas sejam feitas com regularidade até o colaborador as incorpore dentro de seu “reportório de comportamentos”.

Quando fazemos um comentário como “a cultura dessa empresa se caracteriza por sua organização, planejamento e cumprimento” é porque é evidente que toda a equipe se comporta da mesma forma em função desses valores. E isto é um grande desafio, conseguir que todos nos comportemos da mesma forma e desenvolvemos os mesmos hábitos impulsionando a gestão por competências e a consolidação cultural.

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Desenhou um programa de formação e desenvolvimento para as diretoras da MANGO, em Barcelona, como compararia os processos de gerenciamento de talento humano de Espanha com os de Colômbia?

Considero que a linha em ambos países é muito parecida. No tema de desenvolvimento, creio que podemos estar mais avançados se tivermos em conta que nossa cultura se caracteriza por ser muito mais dada ao outro, a acompanhar, dar feedback, a ensinar. Por sua parte, a cultura espanhola é muito mais dada à auto-gestão e os procedimentos.

Aqui, alguém entra em uma loja e a primeira coisa que diz é “o que se oferece? em que o posso ajudar?”. Enquanto que em Espanho alguém entra em uma loja, busca seu tamanho, experimenta e compra. De facto, o enfoque do programa é enviar uma mensagem de sensibilização das diretoras da loja para que formaram seus vendedores através do exemplo e do acompanhamento individual. No momento, a MANGO queria se diferenciar  frente a seus competidores para impulsionar os resultados comerciais.

Então, tendo em conta a minha experiência, penso que os processos de talento são muito parecidos, mas o estilo ou a cultura influenciam a consolidação mais rapidamente que outros.

Que práticas caracterizam um bom líder?

O que caracteriza um bom líder, mais que seu conhecimento técnico é seu comportamento. Um líder é aquele que tem a capacidade de se comportar de tal forma que gere um impacto positivo em seus colaboradores e conseguir retirar o melhor deles.

De minha experiência trabalhando no desenvolvimento de líderes, poderia mencionar algumas outras competências críticas que se avaliam frente a este cargo: pensamento estratégico, agilidade de aprendizagem, autocontrole emocional e gerenciamento de mudança.

Por último, que desafios se enfrentam na área de R.H.?

Creio que a área de R.H. enfrenta três grandes desafios: consolidar processos que assegurem a retenção e o desenvolvimento do talento, em especial os millennials, desenvolver práticas que permitam entender e adotar a nova era digital e, por último, assegurar o desenvolvimento de hábitos eficazes nos colaboradores que impulsionem seu desempenho e os resultados de negócio.

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