Produtividade

Porque é tão difícil para os gerentes fazer coaching?

O coaching, mais que uma moda, tornou-se em um estilo de gestão. Sua eficácia como ferramenta de desenvolvimento baseia-se em fazer perguntas para que o outro encontre sua própria resposta, ao enviar meta-mensagens (a mensagem por trás das palavras) com “enfoque apreciativo” para gerar criatividade, autonomia e sentimento de capacidade no outro e ativar o potencial do outro sem o julgar ou avaliar de maneira limitativa.

O coaching pode ser a ferramenta mais poderosa para melhorar o desempenho do colaborador. No entanto, os obstáculos para a sua efetiva implementação nas atividades diárias das organizações são subestimados. É muito fácil entender os dois principais objetivos de um líder: gerar resultados e desenvolver pessoas.

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El dilema está en que se le dice al gerente que desarrolle el talento de su gente a largo plazo, pero se le paga exclusivamente por obtener resultados a corto plazo. Aparentemente el coaching como herramienta gerencial viene a resolver el dilema, esto es cierto en la teoría, pero no necesariamente en la práctica.

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Fazer coaching gerencial a colaboradores é muito diferente de fazer coaching externo e gerentes. Muitos programas de treinamento falham por não ter este ponto claro. Se ensina o gerente a fazer um coaching que não é realista para seu cargo, inclusivamente pode ser oposto ao objetivo para o qual se escolheu o gerente.

Podemos entender melhor este ponto se falamos dos obstáculos reais para o coaching gerencial nas organizações:

Obstáculos Intrínsecos ao Cargo do Colaborador

O medo do errar

É sempre mais fácil justificar erros se tivermos cumprido uma do que aplicar iniciativas por sua conta e risco. “Em caso de dúvida, abster-se.”

O medo da iniciativa

O que é dito pelo chefe não se julga, as ideias do colaborador têm que passar o filtro dos juízos da equipe ou do chefe. “Opinar pode ser perigoso”.

O costume de pedir respostas

Fomos educados para obedecer, para buscar respostas em nossas figuras de autoridade, não para gerar respostas próprias. Isso gera um padrão de dependência das ordens do chefe, de pedir ajuda e apoio e não buscar ter iniciativas próprias.

A desconfiança face ao empowerment

É fácil acreditar que o chefe nos pede para termos iniciativa para não se responsabilizar se as coisas ocorrem mal. Isto é o princípio da burocracia. “O chefe que assine, eu não me comprometo sozinho”.

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Obstáculos Intrínsecos ao Cargo do Chefe

A corresponsabilidade

Os erros do colaboradorsão ‘pagos’ pelo chefe. Desta forma, é melhor aplicar suas próprias receitas em vez de tentar aplicar outras, sobretudo se vierem de alguém com menos experiência. “Me responsabilizo por meus erros, não os de minha gente”.

O enfoque de resultados

O resultado imediato predomina sobre a necessidade de desenvolvimento do colaborador. O resultado não espera. “Fazer perguntas ao colaborador para que encontre sua própria resposta pode ser uma perda de tempo muito custosa”.

A identidade do chefe

Ser chefe é saber como o fazer, é ter sempre uma resposta à mão, é ensinar e dar exemplos. Perguntar ao colaborador é evidenciar uma incapacidade ou “mostrar debilidade.

Feedback é dizer o que está mal

As pessoas são contratadas para fazer as coias bem e isso é óbvio, não é necessário reconhecê-lo. O chefe está lá para identificar os erros e dizer como os corrigir.

O paradigma de etiquetar

A maioria das empresas usam ferramentas para medir as capacidades das pessoas e definem o potencial futuro de uma forma radical “convertendo uma película em uma foto” e gerando um cículo vicioso onde apenas crescem os que têm essa oportunidade e esses estímulos com base em seu potencial definido de antemão.

Meu cargo é falar do trabalho e não da pessoa

É comum acreditar que coaching é fazer uma pseudo-terapia ou entrar em um terreno desconhecido e pantanoso, demasiado emocional. É difícil entender que todos os assuntos pessoais que afetem o trabalho é um tema de trabalho.

O coaching se baseia na crença de que o outro consegue mais do que se acredita e do que mostra, que com os estímulos, ambientes, perguntas e liderança adeqadas, esse potencial se converte em comportamentos mais eficazes para o sucesso dos objetivos pessoais ou empresariais.

Por sua vez, o coach tem que transmitir confiança e autoridade para que o outro se abra voluntariamente a um processo de crescimento e desenvolvimento de suas competências. Enquanto a autoridade que transmite um chefe tradcional gera desconfiança ou enquanto esse mesmo chefe acredita que gerar confiança é perder autoridade, será praticamente impossível fazer um verdadeiro coaching.

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Na realidade, o grande valor acrescentado do coaching gerencial talvez não seja para o colaborador, talvez ajude o líder a entender que deve dirigir a partir de uma posição mais flexível e humana, sem perder o rumo.

Talvez o coaching seja a melhor maneira de recordar os gerentes de que não somos nem devems ser perfeitos. Os outros podem ter respostas não apenas diferentes mas inclusivamente melhores do que as nossas. Não há nada mais perigoso do que uma boa ideia se não houver outra ideia. E finalmente: fazer crescer o outro não nos diminui a nós mesmos. É acreditar no outro: “Ninguém será bom maestro se esquecer que primeiro é preciso continuar a ser um bom discípulo”.

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