Recursos Humanos

“Recursos Humanos entendeu que não podia ser apenas operacional”

O gerenciamento do desempenho se converteu em uma prioridade para as áreas de Recursos Humanos. Para aprofundar este e outros temas, falamos com Claudia Chaparro e Martha Rocha, duas consultoras com ampla experiência em temas de gerenciamento de talento humano.

Isso foi o que elas nos disseram:

  • Ao longo dos últimos anos temos ouvido falar que a área de RH conquistou um papel mais estratégico dentro das empresas. Vocês têm visto isso na prática?

Claudia Chaparro: Esse processo vem sendo fomentado faz 10 anos. Começamos bem devagar, mas ao longo do tempo RH entendeu que não podia ser apenas operacional e que precisava impactar de maneira mais profunda os temas que fazem parte da estratégia corporativa, para contribuir mais ativamente nos resultados de empresa.

Martha Rocha: Também tenho visto a evolução do papel de RH nas experiências que tive, durante esses últimos anos.  Eu acredito que os consultores de Recursos Humanos têm um grande desafio, que é entender os negócios das empresas e as exigências dos diferentes setores em que estão para ajudar a área de RH a trabalhar lado a lado com as outras áreas.

  • Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelos profissionais de RH é quantificar o retorno do investimento em seus programas. Visto isso, como RH poderia convencer a alta direção sobre os benefícios de investir em um programa de clima organizacional?

C: Nas organizações o clima organizacional se relaciona com os temas de qualidade de vida e saúde. O ideal é que o profissional de RH relacione esses temas com a obtenção de melhores resultados, pois um bom clima assegura um maior compromisso das pessoas. O que impactará diretamente no cumprimento dos objetivos.

M: Para mim, o argumento mais válido é a sustentabilidade dos resultados. E aqui entram dois fatores importantes: a produtividade e o relacionamento.

Se nos preocuparmos em melhorar esses dois fatores, podemos construir um clima propício para um bom desempenho. Uma organização que está preocupada apenas com os resultados não vai ser sustentável a longo prazo, pois este foco geralmente gera pressão e, por consequência, maior rotatividade e menor compromisso.

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  • Qual é o papel de RH na otimização do gerenciamento de desempenho?

M: Acredito que o papel de RH não é aplicar a avaliação de desempenho duas vezes ao ano, sem criar programas que estimulem a consciência do líder em sua missão como ‘desenvolvedor’ das pessoas. É importante monitorar seu desempenho e dar feedback.

C: Ao lidar com pessoas, fica evidente que a área de RH tem um papel fundamental na orientação e construção de ferramentas e ações que alcancem melhores resultados individuais e organizacionais.

  • Como funciona o modelo de liderança que vocês criaram?

M: Desenhamos este modelo partindo da identificação de quatro dimensões essenciais que um líder deve ter. Essas dimensões são:

  • Gerenciamento de si mesmo: Consciência que o líder tem das suas capacidades, inteligência emocional e do interesse por desenvolver suas habilidades.
  • Impacto que gera nos outros: Como ele contribui para o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores da sua equipe.
  • Gerenciamento dos resultados: Capacidade de transmitir a estratégia, orientar as ações dos colaboradores e acompanhá-los para alcançar seus objetivos.
  • Gestão da mudança: Gerenciamento da mudança em si mesmo e nos outros para se adaptar ao contexto organizacional.
  • Qual é a influência do estilo de liderança no gerenciamento do talento humano?

M: Há uma influência muito clara. Um líder não deve adotar um único estilo. A liderança é uma arte que implica em adotar estilos diferentes, dependendo das condições apresentadas. É preciso levar em conta as características da equipe e as variáveis do contexto para saber que estilo de liderança desenvolver.

C: Considero fundamental que dentro desse estilo de liderança haja autenticidade, ou seja, que o líder manifeste sua essência e seus dons à serviço de quem ele lidera.

“Todas as pessoas podem se transformar em bons líderes”

  • Com o desenvolvimento das habilidades de liderança qualquer pessoa pode se converter em um líder?

M: Nesse aspecto, a vontade da pessoa em “querer ser líder” desempenha um papel muito importante. Há pessoas que se recusam a ter um papel de liderança e, por outro lado, há pessoas que assumem naturalmente a liderança em situações de crise. Inclusive, uma pessoa pode ser líder fora do contexto organizacional. Ela pode ser líder da sua família, de si mesmo, da sua comunidade.

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  • Em um contexto de constante transformação digital, quais são os principais desafios do líder de RH?

C: Agora os processos são rápidos, os perfis dos cargos organizacionais são muito distintos e difíceis de preencher. Além disso, as pessoas são mais jovens e têm outros tipos de competências, como as competências digitais. Isso exige um líder com uma mentalidade muito mais ágil, com competências desenvolvidas para conseguir o compromisso das pessoas.

M: Indiscutivelmente é necessária uma transformação cultural. A área de RH deve ser aliada estratégica na construção dessa nova mentalidade de negócio, que é a renovação digital.

“Os processos de contratação são diferentes, há maior flexibilidade”

  • Segundo a Deloitte, em 2020 cerca de 50% da população ativa será composta por millennials, isso significa que em um futuro próximo veremos empresas mais orientadas ao gerenciamento do talento humano?

C: Já estamos vendo: os processos de contratação são diferentes, há maior flexibilidade e os colaboradores têm prioridades distintas. Sinto que essa maneira diferente de realizar os processos vai gerar novas necessidades nas empresas.

M: Eu acho que todos estes aspectos estão conectados. Tanto a motivação, como o desenvolvimento e o desempenho. O desafio é entender como a motivação desencadeia o desenvolvimento. Nas gerações anteriores a motivação era ter estabilidade, com os millennials é diferente: eles precisam de desafios, aprendizagem e desenvolvimento baseado na capacidade criativa.

Além disso, o RH tem um grande desafio com a estrutura atual dos seus programas. Seguramente os temas de desenvolvimento de carreira e de retenção de talentos devem ser revisados. É um desafio viver com a dúvida sobre quanto tempo esses jovens vão ficar na organização e como desenvolver esses talentos neste período.

  • Por fim, que conselhos vocês podem dar para os líderes ou futuros líderes que estão lendo essa entrevista?

C: Que tenham consciência de quem vocês são e de qual é a contribuição que querem deixar em suas empresas. Tenham em mente que a liderança é uma construção contínua.

M: Que entendam o significado de um cargo de liderança, sua dimensão, o impacto e o sentido que ele provoca na vida dos demais. Parem para pensar nos talentos, nos dons e nas habilidades que vocês têm e que podem colocar à serviço dos outros. Se perguntem qual é o legado que vocês deixarão como líderes.

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