Recursos Humanos

“Para haver retenção, é preciso prevenir a saída e não atuar quando as pessoas já só querem negociar”: Joana Almeida

A Acsendo esteve na 4ª edição do Porto RH Meeting, realizado dias 23 e 24 de novembro, no Porto, em Portugal. Joana Almeida, que integra a área de Human Resources Development – Talent Retention & Motivation da Altran Portugal integrou um dos painéis e falou aos participantes sobre os desafios de motivar e reter o talento humano.

O segredo é a alma do negocio, mas Joana Almeida “abriu o jogo” para explicar a estratégia de retenção da Altran Portugal. Antes disso, fez um pequeno resumo do percurso da empresa:

“A Altran já está em Portugal há 20 anos, desde 1998. É uma multinacional francesa da área da consultoria de engenharia e das tecnologias. Temos muitos perfis de engenharia, também perfis tecnológicos e a nossa área de atuação é em consultoria, com duas áreas de negócio: a área internacional, onde temos consultores remotamente. Depois temos os clientes nacionais, na área da banca, finanças, setor público, indústria, life sciences e por aí fora. Temos uma grande abrangência, neste momento temos mais de 1500 pessoas.”

Ao longo da sua apresentação, Joana falou dos passos para estabelecer sua estratégia de retenção. Primeiro, identificaram os principais motivos pelos quais os colaboradores abandonam a empresa:

  1. Desafios profissionais pouco aliciantes;
  2. Compensações ou benefícios inadequados;
  3. Liderança Negativa.

Para tentar contrariar estes motivos, o RH definiu 4 pilares para a sua estratégia de retenção:

  1. Desenvolvimento (Treinamento e Planos Individuais);
  2. Management (Estrutura, Liderança, Gestão de Conflitos);
  3. Processos (Expertise, Qualidade);
  4. Remunerações (Benefícios, Competitividade).

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Por fim, a Altran Portugal estabeleceu atividades para implementar e monitorar o sucesso de sua estratégia, sempre com recurso a software de gestão de talento humano:

  1. Onboarding corporativo;
  2. Desenho do Roadmap (percurso organizacional) do colaborador + atribuição de um buddy (colega que acompanha o novo colaborador);
  3. Pesquia de satisfação (mensalmente);
  4. Follow-ups trimestrais;
  5. Avaliação de desempenho periódica;
  6. Plano Carreira para os colaboradores;
  7. Reuniões de retenção;
  8. Reuniões de saída.

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Acsendo: Há quanto tempo existe, dentro da empresa, esta preocupação com retenção de talento de forma profissional e com recurso a tecnologia?

Joana Almeida: Desde março de 2017. O nosso diretor de RH já tinha esta visão e já queria implementar isto há mais tempo. Temos uma equipe de mais ou menos seis pessoas, divididas pelos vários pontos do país (Portugal). Estamos agora ainda em fase de arranque (da estratégia) mas já a colher muitos frutos e muito sucesso porque efetivamente percebemos que esta questão da comunicação, da presença, do acompanhamento das pessoas, da relação que estamos criando com elas tem tido importância. Para haver retenção, é preciso prevenir a saída e não só atuar quando as pessoas já só querem negociar e ter uma contra-proposta.

A: Que razões são essas?

J.A.: Sobretudo a inadequação de desafios, ou seja, as pessoas não têm capacidade de se desenvolverem e terem desafios profissionais aliciantes e, portanto, saem pelo projeto e não necessariamente por outras questões. A segunda questão tem a ver com as compensações e benefícios, efetivamente receberam propostas financeiras superiores e o mercado está muito vivo nesse sentido. O terceiro motivo tem a ver com as chefias. As pessoas procuram cada vez mais uma chefia de maior proximidade, um nível hierárquico mais achatado e, quando isto não acontece, desmotivam.

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A: O que é que já fizeram para conseguir reter algum talento? Chegaram a alterar equipes ou departamentos por inteiro?

J.A.: Reformular equipes para reter uma pessoa sim, já o fizemos. Por exemplo, pessoas que estão em negócios nacionais em cliente, ou seja na sede do cliente, e querem passar para o nosso Global Delivery Centre, trabalhar no nosso centro, com clientes nacionais. Ou seja, chegámos a mover pessoas que estão insatisfeitas mas não uma equipe inteira. Isso seria muito difícil, impensável pelo menos nesta fase.

A: E como manter o foco, entre todos os elementos, quando tomam estas medidas. Registaram alguma quebra?

J.A.: Temos tido bons resultados. Fomos fazendo estudos mensais e temos várias plataformas que já nos dão estes dados muito bem caracterizados e, sobretudo, o turnover tem vindo a descer. Nós temos um target de turnover normal como qualquer empresa, com uma determinada percentagem e temos vindo a descer bastante dessa porcentagem.

A: Que software vocês utilizam para gerir 1500 colaboradores?

J.A.: É um software interno, da Altran, uma plataforma criada por nós que tem várias valências e que abrange desde a parte das candidaturas das pessoas, até à colocação de dossiers de competência até à parte, por exemplo, de reclamações sobre aquilo que não está correndo bem, ou o relato das suas motivações e também o que está correndo melhor. É um portal de gestão integrada, mas ele é próprio da Altran.

A: Por fim, como conciliar a parte humana e tecnológica nos Recursos Humanos?

J.A.: Às vezes é difícil, mas eu acho que a minha função é trabalhar com pessoas e se eu conseguir chegar a elas através de várias abordagens, percebendo principalmente o estilo interpessoal de cada uma delas. Se eu perceber muito bem como é que funciona cada mindset de uma forma generalista, eu acho que consigo chegar até às pessoas. Acho que é por aí, é através da relação, através da confiança e do feedback, sempre, seja com recurso a software ou pessoalmente.

Como podemos ver, a Altran Portugal tem, dentro de sua organização, todas as condições financeiras, tecnológicas e humanas para desenhar e implementar software de gestão de seu talento humano sem perder o foco em sua área principal. No entanto, sabemos que nem todas as empresas têm essa capacidade. Se você está buscando reduzir sua rotatividade laboral e aumentar o desempenho de seu talento, entre em contacto com a Acsendo.

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